Одна из главных задач каждого руководителя научиться эффективно и правильно руководить коллективом. Руководить командой так, чтобы тебя слушались. Навыки командования или руководства позволят успешно выполнять задач больше и в установленный срок. А значит личный доход выше или продвижение по службе быстрее.
Если делаете всё сами, то вы не руководитель, а исполнитель. Такой же сотрудник, только чуть более квалифицированный. Просто компетентный эксперт. Если хотите расти, то должны вырастить сильных и грамотных помощников.
- Удобный и хороший для всех руководитель. Это когда боишься обидеть. Дело в том, что оскорблять не нужно. Но руководитель обязан указывать на негативные, плохие результаты, а не сглаживать углы. Тем более, не пытаться замалчивать, в надежде, что такого в следующий раз не повторится.
Это как ребёнок проверяет границы того что можно, а на что последует реакция. Реакции не последовало – значит можно. А потом просто на шею сядет. А вот тут вы начинаете закручивать гайки и как следствие – возникнут обиды у подчинённых. А ведь это вы сами допустили своим попустительством.
Теперь, то чего вы так боялись, обязательно случится. Отношения испорчены – вы плохой, потому что ведёте себя непредсказуемо для подчинённых, а значит, вы неадекватны. И тут, вы либо дальше продолжаете быть хорошеньким и «гладить» углы, и меняете свой подход. Другой вариант — разочаровываетесь и сливаетесь, пускаете всё на самотек.
Или увольняете сотрудника из-за своей же нетребовательности. Но это уже необходимость, если сотрудник слишком агрессивно настроен. Когда вам работать становится некомфортно вообще. А значит, вы действуете неэффективно, так же как и он.
- Никогда не критикуйте и не обижайте самого человека, его характер или личные данные. Это как? Всё просто, вы просто говорите: — Григорий, или там Татьяна. Ты ведь опытный, умный человек, сотрудник, специалист, но то, как ты сделал эту работу, никуда не годится. Это надо переделать.
Тогда можно изменить ситуацию и есть все шансы получить желаемый результат.
Замете, я обратил внимание на конкретное дело или определённый поступок. Критикуются именно они, но не сам человек и его компетенции. Давать замечания результату его работы. Когда не даете оценку самому человеку, а значит, вы не затрагиваете его личность.
А если вы скажете, что он бездарен и как можно было вообще так тормозить… Тебе лучше вообще ничего не поручать. Вот именно это вызывает обиду и является неуважением с вашей стороны. Вы перешли на личности.
Критиковать и оценивать работу – это часть работы руководителя. Кто кроме вас будет направлять, и корректировать действия. Хочешь руководить, командовать — умей и учись адекватно проверять и оценивать дела. Иначе, как сотрудники догадаются, всё ли они делают правильно.
А если вы считаете, что они сами должны всё понимать и делать, так вам надо, тогда к вам вопрос – зачем вы им? Получается, вы хотите управлять руководителями, которые и без вас всё знают и берут на себя во всём ответственность.
- Сотрудник сам должен понимать свои ошибки и исправлять. Зачастую, рабочие повторяют свои ошибки. Ваша задача как руководителя, указывать на них, а не мириться с происходящим и с тем результатом, с которым вы не согласны.
Не скажете ему сейчас, тогда когда это вылезет боком, он всё равно скажет, что виноваты вы. Он рад бы был всё переделать, да вы ничего не сказали. А со своей стороны, рекомендую продумать и организовать работу так, чтобы в будущем исключить эти повторяющиеся ошибки или свести их к минимуму.
Чтобы исключить человеческий фактор. А как это сделать, это опять же ваша забота. Пусть вы даже вы вместе решите, что именно для этого нужно. Окончательное решение принимаете вы и несёте за него ответственность. И главное никогда не ждать, что сотрудник сам исправится.
Ждать нельзя, потому, что подчинённый всё равно будет знать, что сделал работу плохо. Мотивация выполнять другую работу хорошо пропадает.
- Ручное руководство. Всесторонний контроль и никакой свободы действий в принятии решений на местах. Тогда сотрудники начнут бегать по каждому дуратскому поводу и советоваться.
Это чревато тем, что они станут автоматически всё забывать. Станут надеяться на вас. Вы ведь каждый шаг контролируйте. А всё из-за того, что вы взяли на себя эти функции.
Если они накосячили, вы же будете и не правы. По крайней мере, они будут в этом убеждены и станут оправдываться. Вы так же можете чувствовать себя виноватым, что не достаточно проконтролировали.
- Или другая стратегия – искать виновного, и ругаться на других. Хотя проблему, прежде всего, нужно увидеть в себе. Что сделать? Наделить ответственностью людей, и они будут чувствовать свой вес. Станут более внимательными или исполнительными в работе.
Некоторые руководители пытаются устроить работу так, чтобы всё выполнялось автоматически. Если это армия, — то это прекрасно. И то не всегда – зачем вам бездумные, удобные роботы? Подчинённый не может принять ни одного самостоятельного решения, потому что у него нет этого в программе.
Таких людей и на работу брать не хотят, особенно в молодые и небольшие компании. Они говорят, что станут делать только то, что у них прописано. А если вы им сегодня задачу не поставили, а их работа готова, то они ничего больше делать не будут.
Вот и получается, как в армии «солдат спит – служба идёт» или просто «а мне не сказали» или «это не моя работа». Особенно в творческом коллективе людей запрограммировать не получится.
- Есть те, которые, вообще не любят, когда ими управляют. А что делать, спросите вы? Решение есть. Пусть он сам прописывает вам, что он будет делать ближайшую неделю. Дайте ему бланк, который он заполнит и принесёт вам.
Вы утверждаете или вместе корректируете его, в зависимости от оперативных и стратегических задач. Вот и всё. Он сам вам говорит, что он сделает. Так и контролировать проще и взаимных претензий друг — другу не будет.
А вы ежедневно сверяетесь с выполнением плана. Вы знаете задачу подчинённого, а он сам принимает решение, как её выполнить. Получает свободу действий и выбора.
Почему лучше на неделю? Да потому, что это небольшой промежуток времени, в который можно корректировать работу. Знаете ведь, как это делает студент. Даже если ему дадут ещё месяц, он всё равно сделает всё в последний день и хорошо, если успеет.
В небольших организациях задачи за месяц могут вообще потерять актуальность. Могут внезапно возникнуть другие приоритеты, и придётся всё менять.
- Отсутствие контроля. Кто-то говорит, что он нанимает осознанных и ответственный людей. Но каждый человек в первую очередь человек со своими особенностями, настроением и ленью. Работники имеют свойство отвлекаться, если поймают, что полностью предоставлены самим себе.
Ответственность у вас и у вашего подчинённого разная. Так же как уровень мышления и отношения к делу. У вас просто разные задачи. А со своего места сотрудник общую картину не видит. Скажу больше, ваши проблемы ему знать вообще не нужно. Это здорово отвлекает.
У вас разный уровень ответственности и вы и обязательств, которые вы на себя взяли. Поэтому вы руководитель, а не, потому что вас назначили.
Кто берёт ответственность за себя и других людей, сами становятся руководителями без вашего руководства. В то же время, именно такие сотрудники ценятся в команде. Таких продвигают и повышают по служебной лестнице.
Хорош тот директор, кто не боится выращивать таких сотрудников. Такой руководитель достигает больших высот. Он уверен в своих силах и не боится нажить себе конкурентов. Чем грамотней руководитель, тем скорее он делает руководителей из своих подчинённых.
- Перекладывать ответственность на вышестоящего начальника. Некоторые руководители отделов говорят, что им сверху приказали, а они не виноваты. Это бывает очень удобно, потому что легко и не требует каких-то дополнительных объяснений для подчинённых.
Зачастую этим пользуются лидеры команды, которые не имеют должного авторитета. Они пытаются пристроиться тем самым к авторитету руководителя. А если задача кажется непонятной или глупой, то руководитель отдела так переносит всё на директора.
Ну что вы хотите – начальник самодур. Тем самым подрывает авторитет руководителя, впрочем, как и свой. Поэтому главная задача руководителей на местах – учиться ставить задачи, чтобы это не вызывало у них сопротивления.
Если дело особенно важное, то директор обязан донести всю важность выполнения и объяснить, если нужно, для чего это делается. Особенно это касается задач нестандартных и необычных.
- Те задачи, которые входят в обязанности обычно не требуют обсуждения и объяснений. Но в бизнесе, как в армии есть задачи, которые необходимо выполнить немедленно. Нет времени на объяснения.
Поэтому принцип должен быть такой, что подчинённый сначала выполняет, как сказано, а потом может обсудить. Это достигается уровнем авторитета руководителя. В армии это тренируется ежедневно.
Потому, что от этого зависит жизнеспособность подразделения. Это применимо и к бизнесу. Как крайнюю меру, в армии используют метод принуждения. В бизнесе он не приемлем. Иначе, зачем держать сотрудников, которых нужно постоянно заставлять выполнять свою работу.
- Ошибка руководителя компании, которая приводит к большим потерям. Деньги компании – это ваши деньги. Это большое заблуждение. Платите себе зарплату. Иначе кассового разрыва не избежать.
Необходимо обязательно вести учёт прихода и расхода денежных средств. Распределять бюджет на рекламу, на зарплату сотрудникам, на текущие расходы. А себе, как руководителю назначить процент от прибыли. Станете отслеживать, где сократить расходы, а и как увеличить продажи.
Когда будет рост в компании, тогда и ваш личный доход станет расти. Тоже касается и руководителей отделов. И у них прямая заинтересованность, только если они работают за процент.
3 Принципа сильного руководителя
1. Нанимайте сотрудников сильнее себя
Важно, чтобы он был экспертом в своем деле. Это архи важно для маленьких организацией, если они хотят быстрого роста. Потому что обучение каждого нового сотрудника отнимает слишком много времени. Поэтому лучше, если сотрудник будет опытным.
— Вы платите либо временем, либо деньгами. То есть теряете деньги и не зарабатываете, пока обучаете новичка. Подумайте, если организация маленькая, то у вас нет времени на обучение и бюджет ограничен. Значит, вам необходимо нанимать только тех людей, которые вам помогут заработать денег.
— И если вы нанимаете эксперта, то он знает, каким образом заработать, потому что уже 100 раз так делал. К тому же, он привнесёт опыт с другой компании, на которую работал прежде. Да он попросит больше оклад или зарплату. Если есть продукт, то набирать нужно сначала отдел продаж – тех людей, которые несут вам деньги. Всё остальное потом.
Когда наняли профессионала
— Когда вы наняли профессионала, у вас есть фора 1 месяц. Если вы не ошиблись в выборе, то за месяц он заработает вам денег, и вы в конце месяца с ним рассчитаетесь. Ведь именно для этого вы нанимаете людей, чтобы купить их время и стать эффективнее. Предоставляете другим делать то, что у них получается лучше вас. Тем самым, выходите из роли лучшего сотрудника компании, который круче всех выполняет работу.
Если вы ещё сомневаетесь, то ответьте себе вопросы? Вы что, руководитель сбербанка? У вас достаточно ресурсов и времени, чтобы позволить себе постоянно нанимать и увольнять некомпетентных сотрудников? Если нет, то подумайте, сколько вы теряете или боитесь зарабатывать больше.
— Когда нанимаете эксперта, подумайте, чем вы можете его привлечь. Ведь они тоже выбирают компанию получше и без работы не останутся. Это может быть перспектива быстрого роста, высокая зарплата. А может вы харизматичный лидер и ваша идея всех зажигает.
— Кроме того, если вы можете только классно обучать сотрудников, а не зарабатывать, то ваша компания станет прекрасным трамплином для них. Они получат у вас опыт, зарплату и уйдёт в другую компанию, если увидят у вас перспективы развития. Только туда они уже придут с опытом и будут получать более высокий доход.
— Конечно же, можно выращивать сотрудников и внутри компании. Вы постепенно будете передавать им свой опыт и делегируете ряд обязанностей. Всё зависит от целей и задач. Здесь, конечно нужно думать и понимать, какой подход для вас лучше.
2. Искать себе замену
Искать таких же, как вы. Это лишь иллюзия. Не может команда состоять из одинаковых игроков. Но вы можете «воссоздать себя» из нескольких человек.
Тогда эти эксперты, которых вы объединили в команду, станут вашей улучшенной версией.
БАННЕР 3. Брэд Питт «Мы воссоздадим игрока…» (их можно лишь собрать из нескольких и реорганизовать каждого на своём месте) (как создать команду как в фильме про американский бейсбол с бредом питом).
Мне кажется, из моего опыта, что искать человека, такого же, как вы, не совсем удачная идея. Рано или поздно он сосредоточит в своих руках все ваши обязанности. Тогда вы ему станете абсолютно не нужны.
3. Главная задача предпринимателя или руководителя
Найти людей и разделить обязанности. Сделать так, чтобы эта команда вместе эффективно работала. Главным мерилом успешности бизнеса станут деньги в кассе.
Если вы не можете решить задачу по управлению людьми, поиску и найму сотрудников, переходите по ссылке и записывайтесь на личную консультацию
С уважением к вам и вашему бизнесу,
Алексей Тараданов
